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INTRODUCCIÓN Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a que un factor de éxito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la administración de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales.

DESARROLLO Ciclo de vida de un proyecto.Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.

CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”. En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.

FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos. La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeación, la cual puede exigir tiempo, ser difícil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.

OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto. Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quizá, la tarea más desafiante de todas.

TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo. Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas de planeación y control, y los diversos estilos de administración ayudan a que las empresas diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver cuadro numero

Tanto los diagrama de red (en cualquiera de las representaciones) y los diagramas de procesos, están relacionados debido que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo.

Menor tiempo probable.

DEFINICIÓN: El menor tiempo probable (optimista) es el tiempo requerido para completar la actividad en las condiciones más favorables.

Tiempo más probable.

DEFINICIÓN: El tiempo más probable (probable) es el tiempo que se necesita para completar la actividad en condiciones normales.

Máximo de tiempo probable.

DEFINICIÓN: El máximo tiempo probable (pesimista) es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones desfavorables (ver cuadro numero 9).

En la sección A del cuadro numero 10 aparecen el menor tiempo probable, el tiempo probable y el máximo tiempo probable para cada actividad del proyecto de libro mayor principal. Si se emplean estos datos, se pueden calcular el tiempo esperado y la varianza del tiempo esperado para cada actividad.

En seguida, se calculan de nuevo las fechas más tempranas de iniciación y terminación, y las fechas máximas de iniciación y terminación de cada actividad mediante los tiempos esperados que aparecen en la sección A del cuadro numero 10. En el diagrama de red de actividad en flecha presentado en la sección B del cuadro numero 10 pueden encontrarse estos tiempos revisados. Se observa que la duración esperada del proyecto aumenta de 62 a 68.5 días. La desviación estándar de la ruta crítica es 7.79 días.

¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto del libro mayor principal en 70 días? Para responder a esta pregunta, se emplea la tabla de distribución normal estandarizada que aparece en el apéndice B. El puntaje z será igual a la fecha deseada menos la fecha esperada dividida por la desviación estándar de la ruta crítica del proyecto:





Es importante conocer cuál es el área que se halla bajo la curva normal relacionada con el puntaje z calculado. Si z = 0.19, el área bajo la curva normal es 0.5753. La probabilidad de terminar el proyecto en 70 días es, entonces, 57.53%. Del mismo modo, puede demostrarse que la probabilidad de finalizar el proyecto en 80 días es 93%, aproximadamente. Flujo de caja y/o flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto (cash flow). Es preciso retornar al proyecto del libro mayor principal y centrarse otra vez en la actividad B: desarrollo de programas de computación. En la sección A del cuadro numero 11 aparecen los estimados de los costos de cada una de las 12 tareas que constituyen la actividad B. El costo diario relacionada con cada tarea se calculó dividiendo el costo total de la tarea por la duración estimada. Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo más temprano que sea posible. También es factible desarrollar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si cada tarea que no está en la ruta crítica (tareas B3, B4, B6, B7, B9 y B10) se retrasa el mayor tiempo posible. Estos escenarios de flujo de efectivo acumulativo (ver sección D del cuadro numero 13) proporcionan el marco dentro del cual se espera que se desplacen los costos. Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de iniciación más temprana provee un margen de seguridad. Sin embargo, este margen no es independiente. Cuanto más temprano se producen grandes salidas de efectivo, hay que recurrir a préstamos y esto incrementa el costo de la financiación del proyecto. En efecto, el costo de financiación del proyecto puede ser la causa de que el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea posible. El prestamista (o el administrador general) puede exigir un tope para los gastos mensuales; lo cual puede originar la iniciación temprana de algunas actividades y el desplazamiento de otras para distribuir los gastos con más uniformidad durante el proyecto. El flujo de efectivo permite analizar en el proyecto lo siguiente:• Tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión a corto plazo cuando exista un excedente de efectivo. • Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante de efectivo como puede ser el manejar recursos del propietario, o en su caso iniciar los trámites necesarios para obtener préstamos que cubran dicho faltante y permitan la operación continua de la empresa. • Cuándo y en que cantidad se deben paga préstamos adquiridos previamente. • Cuándo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operación a la empresa. • De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados como son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades, etcétera. • Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte el funcionamiento normal de la empresa. Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben monitorearse los costos y compararse con el presupuesto. Deben identificarse los costos que estén por encima o por debajo de lo presupuestado con el fin de implementar los correctivos necesarios. Se supone que durante 30 días se ha trabajado en el proyecto del libro mayor principal. Para completar las especificaciones del sistema se necesitaron sólo nueve días, un día menos de lo esperado. La actividad B (programación del sistema) ya está en marcha, pero parece que se necesita más tiempo del esperado. El administrador ha consignado los datos en la sección A del cuadro 14. Puesto que ya se han completado las tareas B1, B2, B3 y B4, es fácil identificar qué costos están por debajo o por encima de lo presupuestado al comparar la suma real gastada en una tarea con la suma presupuestada para esa tarea. Por ejemplo, la tarea B1 tiene un sobrecosto de US$285. ¿Qué sucede con las tareas que aún no se han terminado? Por ejemplo, la tarea B5 está ejecutada en un 50%. Al suponer que se incurre en costos a la misma tasa en que se completa el trabajo, las ecuaciones pueden emplearse para calcular si la tarea B5 está por encima (o por debajo) de los costos presupuestados. Valor del trabajo ejecutado

Sobrecosto / menor costo

= Donde: = valor del trabajo ejecutado en la actividad i = porcentaje del trabajo ejecutado para la actividad i = presupuesto para la actividad i = sobrecosto (costo menor, si el valor es negativo) = gastos reales en la actividad i En la sección B del cuadro numero 14 aparecen los costos calculados por encima o por debajo de lo presupuestado para cada tarea completa o en ejecución en el proyecto del libro mayor principal. Se observa que cuatro de las siete tareas terminadas sobrepasaron los costos y que las tareas cuya ejecución avanza incurren en sobrecostos. Esto inquieta. Aunque la tarea B9 (que está en la ruta crítica) debería estar terminada, sólo se halla ejecutada en un 40%. Cada día adicional que se dedique a esta tarea dilata la duración del proyecto en un día. Encauzar de nuevo el proyecto puede requerir gastos onerosos en las tareas B5, B8, B11 y B12 para acelerar la ejecución (o replantear) la actividad B. 14. Definición de costos directos, indirectos y totales. Costos Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración de un producto. Costos Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos. Totales: Son los incurridos en la operación de una empresa durante un periodo dado, se cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresándose esta relación según se indica a continuación: COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES CONCLUSION En muchos países de Latinoamérica no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas descritas anteriormente. Durante varias décadas, nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologías y técnicas que en la actualidad ya no están dando buenos resultados y que deberíamos estar dispuestos a modificar o a cambiar. La mayoría de las empresas creen que eso les generara un costo enorme, pero lo que no saben es que en realidad eso les reducirá sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas en los proyectos serán alcanzadas y con el presupuesto requerido. Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros días, compartiendo con nuestra gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad no es difícil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio están dispuestas a hacerlo.La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organización a tantos cuanto sea posible en la solución de problemas operativos que de una u otra manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiéramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automáticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la organización.